《第一财经日报》：安利、雅芳在中国已经做得很成功，你们拿什么与其竞争呢？它们是不是康宝莱在华发展的挑战？彭阁瑞：我不感到这是一种威胁，中国市场非常庞大，估计有 100 亿美元的。现在市场刚启动，这不意味着我们有很大压力，不可能超过他们。
现在我们有一流的管理团队、销售模式，我们在其它市场都能做得非常好，假如在美国或在其它国家都做得好，不可能在中国输给他们。
这不是挑战，而是机遇。安利每年都能做十几亿美元，雅芳也不错，我们跟全球公司来比，康宝莱前景是不错的，我们去年就开始进入中国市场，也让政府了解康宝莱，去年直销立法的队伍到美国去，我们也请一家公司当顾问，更进一步地与政府交流。
我们有一个秘密的武器，就是钱港基 ( 彭阁瑞重金聘请了在中国商界和直销界工作多年的钱港基担任大中国区的 CEO ，全面负责在华业务，而钱港基曾经历任安利中国副总裁、露华浓大中国区总裁、天狮集团全球总裁和时代华纳中国公司总裁 ) ，他在这个行业很多年了，有经验，曾经帮助很多公司，知道很多细节。（作者：喻春来 ）
我们已经在中国投资了 2000 多万美元了，我们还会追加一些资金，更好地发展。
《第一财经日报》：你认为将来在中国的销售会占公司全球多少份额呢？
彭阁瑞：我希望是第一，具体的要等直销立法以后再说。我们全球划分是这样，美洲、欧洲、亚太地区各占三分之一，全球上分为五个区域来管理，美洲、欧洲、亚太，另外还有两个独立的区域，就是中国和日本。
我们把中国和日本分为两个独立的区域，这也说明它的重要性，另外，我们同行安利公司在中国做到 10 亿元，雅芳能做到每年 2.5 亿元的销售额，像如新这样比我们小的公司能做到 1 亿，如果在中国做不到它那样大的话，会有点失望的。
《第一财经日报》：安利的管理模式，在国外和中国是不一样的，你们有没有考虑到中国的国情，怎么体现一个本土化的原则？
彭阁瑞：我要看到法律法规，法律怎么定的我们怎么做，中国的跟我们全球的销售规则有些不一样的地方，我们要根据法规来改变模式，现在法规还没有出台，也不知道怎么样改变。这也是为什么我们 1999 年进来以后，一直什么都不做，一直都在筹建这个公司。
《第一财经日报》：你在迪斯尼公司工作过 12 年，迪斯尼与康宝莱是完全不同的公司，你如何把迪斯尼公司的经验运用过来？
彭阁瑞：迪斯尼很多的经验跟国际全球是有关系的，我在香港长住过，负责开发过迪斯尼的家庭影像奖，我当总裁时，使迪斯尼过渡为一家在全球拥有每天超过 1 亿听众的音乐娱乐公司，我希望在营养品方面比在迪斯尼做得更好。
《第一财经日报》：你们为什么把总部建在上海，工厂建在苏州？
彭阁瑞：我们把工厂设在苏州，因为它非常适合生产，有很好的工业园区，生产条件很好。上海是中国的一个经济中心，总部放在那里有利于业务的发展。另外我们在北京还有一个联络的办事处。
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